作为环球第二大零售品牌，Costco也是环球最大的连锁会员制仓储量贩店，年景销售额接近1300亿美元，市值接近820亿美元，在环球领有741个堆栈然而，Costco却不以销售为首要盈利方向，它的诀窍在哪里？
尤其是在新零售的故事讲了一遍又一遍后，焦虑的除了风雨飘摇的传统磋商超常百货、线上流量枯竭的互联网企业，还有担心错过风口的各路本钱方传统磋商逾越的出路究竟在哪里？或许Costco能报告我们新零售另一个版本的故事
1为什么如果做会员制？
Costco并不是一家传统意义上的零售商
- 当其他零售商都在为销售量疯狂吸引主顾经常，Costco却订下了一套将局部主顾堵在门外的会员制度：60美元年费的非履行会员，或是120美元年费、最高但是获得2%返现至1000美元的执行会员与一般提供增值服务的局部会员制不同，Costco履行的完全会员制强调，只有会员才有资格入内购物
- 比起普通零售，Costco所奉行的会员制与预付费的健身房更加相似消费者付费的实质并不是商品，而是服务——Costco应用规模效应将优惠让利给消费者，同时赋予他们更好的体验
- 会员制为消费者构建了美好愿景，它类似于健身房给人“我即将领有健康体格”的错觉，Costco的会员也见面被省钱的前景所吸引即使他们没有从中获利，也乐意为将来省钱的可能性而续约
- 从这个角度上来说，会员制能够获得相当一部分低频小单主顾的溢出价值，然后，会员制的利益还不止于此。
- 首先是缩小了目标客户范围Costco将目标客户锁定在中产阶级家庭，“是否乐意支出会员费”成为区分受众购买力最简略的规范在会费门槛之上，Costco圈定了较为精准的客户群体，相应地，对会员的数据监测更简略，也更容易提高服务程度和运营效率
- 其次，预收会员用度为公司带来了庞大的现金流据材料显示， Costco的会费利润约霸占其总利润的70%2017财年，Costco的净利润为26.8亿美元，而其净营运现金流为67.3亿美元这局部消费前已取得的现金流，很大水平上加强了Costco的采购和风险应对能力
2:会员制也便于晋升用户的忠诚度
- 在平等价钱和质量程度下，消费者往往会晤因前期的会费本钱而优先考虑在Costco消费，以期让自己的会员资格物有所值
- 在不息的良性循环中，消费者更加承认已取舍的品牌，并保持着较高的黏性。Costco首席财务官Richard Galanti指出，2017财年第三季度，Costco总计领有1830万实行会员，发生200亿美元销售额，约占有总销售额的70.9%
- 在这种会员模式下，销售额的波动不会影响整体的利润Costco并不需要依赖会员强大的购买力来保持盈利，即便内外环境致使销售额低落，它只需要让消费者看到成为会员的价值，会费已经足够包管利润的稳定
3:锁定人群的要害要素
- 如此看来，对于Costco来说，中心的题目就从“如何增加毛利率和销售额”变成了“如何吸引和留存会员”据材料显示，Costco北美地区的会员留存率为91%，而环球的会员留存率为87%Costco在会员留存上的惊人表现究竟是如何实现的？
- 强化本钱控制的颗粒度和提供更为精准的产品服务，可能是唯一的答案
- 针对中产阶级目标群体，Costco提出工夫和性价比是最主要的要素保持平均10%左右的利润率，Costco团队会见从世界各地挑拣单品类多品种的大宗商品，提供包罗食物、服装、家电到汽车、加油、体检等优质低价的一站式服务在此前提下，本钱控制是Costco保持价钱优势的要害
- 在固定成本上，Costco将土地本钱下降到最低，与麦当劳近似，Costco取舍采办持有而非租赁土地的方法，以削减长期的租金支出。而Costco旗下的商超几乎全体位于郊区，最大水平上下降了土地本钱
- 面对另外一块主要的的本钱支出—人力本钱，Costco尽力做到了此项本钱最小化一般来说，仓储式超市所需的员工相对少，Costco在确保员工高服务水准的前提下，为员工提供了高薪和福利，来削减人员流失带来的损失
- 比如，在全美零售员工平均常常薪11.39美元的情形下，大部分Costco的员工享用着平均经常薪21美元的待遇及医疗保险作为回报，Costco的每位员工平均产出达到56万美元，大约为沃尔玛人效的3倍
- 在生产供应环节，Costco将焦点落到了精选SKU相比于沃尔玛超越2万个SKU，Costco的活泼SKU只有4000左右与此相对，2016年Costco库存周转天数只有31.36天，远低于沃尔玛的45天
- 一方面，更少的SKU节约了预定、追踪和展示的本钱，低落了平均库存本钱；另一方面，单品类的SKU往往代表着足够大的订单量和更少的品牌竞争，更利于Costco与供应商的议价
- 同时，Costco的自有品牌非常闻名。削减中间经销商，Costco在自有品牌上有更多的利润空间，足够行使自有品牌的较高利润率来平衡名牌的较低利润率，接受局部低价商品和品牌商品达近乎零利润甚至亏损的状态
- 而在后端营销上，Costco近乎没有支出相比较于沃尔玛0.5%，Target 2%的营销用度，Costco没有广告预算，只针对潜在用户发送邮件，并向现有用户派送优惠券Costco同意会员携带一名冤家或亲属进行购物，而这恰好也在必定水平上形成了口耳相传的广告效应
- 可以说，Costco在中心关注产品、服务的根底上，颠覆性地应用了会员制来圈停止目标群体，以商业模式的改良来加强Costco的竞争力
4:Costco在华的可能性
- 2017被称为新零售元年，相对于便利店、无人货架等新零售热度不减的现象，传统百货商议超越在这轮变革中节节败退尽管如此，外国品牌依然对中国市场表示出浓厚的兴味3月，德国ALDI入驻天猫；4月，英国ASDA入驻京东全球购；9月，德国Lidl入驻天猫国际和京东全球购；11月，丹麦Irma入驻网易考拉海购……
- 而Costco继2014年进驻天猫国际后，也于今年9月宣告中国大陆第一家店将在上海落地
- 音讯一出，期待和怀疑同时落在了Costco的肩上
- 结合Costco在日本、台湾等市场的成熟发展来看，中国与Costco主战场美国相比，人口更密集、主顾消费习惯不同等等情形，可能都不是最重要的题目。参考Costco对标企业沃尔玛旗下山姆会员店，从它在中国的加速扩张可以预测，目前Costco在中国市场的前景比较乐观
- 可以预见，尽管租金、本地化供应链、物流等本钱增高将招致商品价钱晋升，但只要Costco坚持环球采购策略，提供全球的优质商品，其在环球供应链上的优势必定会晤成为强大壁垒，可以中国市场再划分一杯羹
- 那么，作为线下零售的优等生代表，Costco是否可以抗击新零售企业的侵蚀，又带给新零售企业什么启发呢？
- 其实在大说话技能与数据、线上与线下不时，新零售的范围被不自觉地缩小了，甚至传统零售被放置到了新零售的对立面什么是新零售？实质上来说，抛开流量变现的故事，单说话靠零售本身盈利时，所有能晋升运营效率的零售方法，都可以被称为新零售
- Costco的模式比传统协商超更先进，缘由就在于它所提供的商业模式能使它在更高的坪效和人效下运行一样的逻辑，新零售的实质也是晋升零售业的坪效与人效
- 如何达到零售业态的这个终极目标？由现在大家花费的趋势走向来看，晋升用户体验是最中心的要害不论是“产品、效率”的分割，还是“大都、快、好、省”的传统分类，其实都是从不同维度来描述用户体验
- 在消费升级趋势下，丰富用户体验是零售业必须阅历的裂变新零售其实就是借助互联网思维、互联网工具来晋升用户体验，最终提高零售运营效率的进程。
- 明显，这不是一个鱼死网破的博弈进程，线上与线下的区分并不是新零售的重点哪一种模式提供的用户体验更好，达成的零售坪效与人效更高，哪种模式就能够最终存活下来
- 区分只在于，传统零售商更关注的可能是当下的盈利模式是不是可持续，而互联网思维关注的是未来的可能性，是否能够更多更好地集合与服务人群，让线下的这局部流量在未来拥有更多的但是操作性
- 从这个逻辑上来说，Costco已经是当下零售业进化中的佼佼者，短期内没有投降的可能为确保未来长期的盈利，Costco已在美国进行了数字化转型，可以预见的是，它在各国市场上也将逐步结合更多的互联网思维与技能
5:新零售末了的对决
- 在国内市场上，尽管Costco的会员制所需要的规模效应让许多商家望而生畏，Costco依然是做线下零售需要参考学习的对象之一新零售潮下也出现了良多以Costco模式理念为母本，并在此根底上探究互联网玩法的企业
- 以盒马鲜生为例，它在商业形状上遭到Costco相当大的影响盒马将Costco的团队精选供应模式晋级为买断的“买手制”来打造中心竞争力而盒马提出未来占比较跨越50%的自有品牌商品，也可以在Costco功成名就的自有品牌Kirkland Signature上找到痕迹。
